關(guān)于中國建材和國藥集團(tuán)的成功重組，媒體已經(jīng)有諸多報道，并且概括出了“宋志平模式”。在宋志平看來，在產(chǎn)能過剩的鋼鐵等領(lǐng)域，這一重組模式可以復(fù)制。
大企業(yè)要"解放全人類"
《國企》：過去幾年，中國建材聯(lián)合重組了數(shù)百家民營企業(yè)，成為混合所有制名副其實的先行者。關(guān)于這一過程的分析很多，在您看來您的整合經(jīng)驗有哪些?
宋志平：首先，得益于商業(yè)模式的創(chuàng)新。以前行業(yè)中的市場競爭模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡。我認(rèn)為，優(yōu)勝劣汰是市場手段，聯(lián)合重組也是市場手段，而且是高級市場手段。因為它減少了資源浪費，優(yōu)化了市場，而且避免了工廠倒閉、銀行損失、工人失業(yè)等一系列經(jīng)濟(jì)與社會問題。作為行業(yè)中的領(lǐng)袖企業(yè)，中國建材不僅要考慮自己賺錢，還要引導(dǎo)市場良性運行。大企業(yè)不是一個普通的企業(yè)，你“只有解放全人類，才能解放你自己”。
其次，要靠文化凝聚力量。對于企業(yè)來說，文化定江山。企業(yè)必須靠統(tǒng)一的文化和共同的價值觀吸引人、凝聚人、塑造人。中國建材開年度工作會議，臺下四五百人有一半是民營企業(yè)家。但是大家協(xié)作得非常愉快，認(rèn)同感很好。一覺醒來，都會有“我是中國建材人”的感覺。
再次，要靠機(jī)制。比如為民營企業(yè)家保留股權(quán)，讓他們在企業(yè)發(fā)展中積極發(fā)揮作用。
要是說到具體做法的話，中國建材這些年研究了一套管理的“八大工法”，在產(chǎn)業(yè)制造等方面形成突出競爭優(yōu)勢，同時也極大地提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
《國企》：中國建材重組整合為行業(yè)帶來了哪些變化?在水泥行業(yè)以外的領(lǐng)域，這種模式的適用性如何?
宋志平：鋼鐵行業(yè)與水泥行業(yè)同屬產(chǎn)能過剩產(chǎn)業(yè)，但是鋼鐵行業(yè)去年除特種鋼以外，全線虧損。但在中國建材市場競合理念的引領(lǐng)下，水泥行業(yè)實現(xiàn)了800億元利潤，比2012年多了300億元。
在行業(yè)里，海螺是我們的競合對手，在成本控制和管理方面上處于行業(yè)領(lǐng)先;而中國建材在市場整合能力和議價實力方面具有優(yōu)勢。海螺需要中國建材市場化的能力，并且從市場良性化中受益;中國建材也需要海螺的管理經(jīng)驗和技術(shù)。這種互補(bǔ)的關(guān)系是在市場中產(chǎn)生的，不是誰的行政命令。
海螺在行業(yè)里最賺錢，但沒有中國建材，它賺不了那么多。為什么這么說?因為水泥是嚴(yán)重過剩行業(yè)，以前庫存積壓很嚴(yán)重。中國建材改變了這一做法，廣泛推廣了暑期、寒假放假限產(chǎn)和零庫存的做法。這為行業(yè)秩序優(yōu)化創(chuàng)造了條件。如果鋼鐵行業(yè)或者機(jī)械制造業(yè)有海螺和中國建材這樣的境界，不至于像今天這樣損失慘重。
五年前，我把中國建材的并購經(jīng)驗復(fù)制到了國藥集團(tuán)，并且取得了實效。國藥集團(tuán)引入民營企業(yè)資本構(gòu)筑平臺公司，再通過在香港發(fā)股，用募集的資金進(jìn)行大規(guī)模并購，并在并購企業(yè)中留給民企創(chuàng)業(yè)者30%的股份，把市場機(jī)制真正引入到央企內(nèi)部，實現(xiàn)雙方共贏。目前，國藥集團(tuán)建起了覆蓋全國的醫(yī)藥物流配送網(wǎng)絡(luò)。
《國企》：大規(guī)模的聯(lián)合重組必然導(dǎo)致負(fù)債率偏高，這也是不少企業(yè)開展并購的最大顧慮。您認(rèn)為應(yīng)該怎么正確認(rèn)識這一問題?
宋志平：關(guān)鍵不在于負(fù)債高低，關(guān)鍵在于你有沒有可觀的利潤來償還本息。
過去幾年中，中國建材交給銀行的利息有百億元，同時，每年還有上百億元的利潤。中國建材的償付能力是從哪兒來呢?來源于市場。在中國建材重組的這八年來，中國水泥的產(chǎn)銷量一路攀升。在一個增長的市場中收購比較安全，因為有市場的支撐。
未來，我希望通過探索優(yōu)先股、永續(xù)債等新型融資模式來化解中國建材的高負(fù)債。
