2002 年以來，中國建筑材料集團有限公司先后吸納了上千家民營企業(yè)，構(gòu)筑起包括海外上市公司在內(nèi)的混合所有制產(chǎn)業(yè)平臺，積極探索“央企市營”等符合市場規(guī)律和企業(yè)實際的經(jīng)營管理模式，迅速成長為行業(yè)領(lǐng)袖和世界500強企業(yè)，推動了多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展，促進了行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和巿場健康發(fā)展，成為央企開辟混合所有制發(fā)展道路的先行者。
記者對這家央企探路混合所有制經(jīng)濟的實踐進行了調(diào)研，希望為更多地方和企業(yè)推動混合所有制經(jīng)濟發(fā)展提供借鑒。
逼出來的一步活棋
如今的中國建材已經(jīng)是世界最大的水泥生產(chǎn)商。誰能想到，這一水泥王國的起點，僅僅是一家年產(chǎn)能130萬噸的小水泥廠。
2002年，中國建材集團由于歷史原因處在資不抵債的困難時期。公司共有20多億元的銷售收入，卻有30多億元的銀行逾期負債。就在此時，一紙聘書送到了宋志平手里，他被任命為中國建材集團總經(jīng)理。宋志平清楚記得，任命當天同時收到的還有法院的傳票。內(nèi)外交困之時，一位領(lǐng)導給出了善意的提醒：“中國建材如果不能在行業(yè)里成為老大，作為一家央企就沒有存在的意義?！?/P>
水泥占建材行業(yè)GDP的70%，是主流產(chǎn)品。面對水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩、集中度低、競爭無序等問題，中國建材集團決定走一條資本運營、聯(lián)合重組、管理整合、集成創(chuàng)新的發(fā)展道路。由于水泥行業(yè)大部分是民營企業(yè)，發(fā)展混合所有制成為做大做強的必然選擇。中國建材從一開始就面臨與資本市場接軌、與非公有制經(jīng)濟融合的現(xiàn)實問題。
2006年，中國建材在香港成功上市后陸續(xù)募集到110億港元。此時，中國水泥界的民企領(lǐng)軍企業(yè)海螺水泥(17.00, -0.07, -0.41%)開始進軍徐州，與中國建材集團下屬的中聯(lián)水泥狹路相逢。競爭最激烈時，兩家企業(yè)都以低于成本的價格對外銷售。兩家企業(yè)都想早日結(jié)束惡性競爭的局面，決定通過談判方式解決這一問題。經(jīng)過十多次談判，中國建材用上市融資所得資金的半數(shù)，把徐州海螺萬噸線收入囊中。僅僅過了一年，原本虧損的兩家企業(yè)都開始盈利。
此后，中國建材又把整合觸角伸向了南方。時任虎山水泥董事長的張劍星清楚記得當年浙江民營水泥企業(yè)群雄混戰(zhàn)、家家虧損的慘烈局面：“我們4家規(guī)模較大的水泥企業(yè)其實都可以出來牽頭整合行業(yè)亂局，但誰也不服誰，誰也牽不了誰，再競爭下去，可能幾敗俱傷。”
僵持中，4家企業(yè)各自找了新的合作伙伴準備新一輪搏殺，這些伙伴多數(shù)是外資背景。作為整合者的中國建材集團給民企準備了頗具吸引力的“三盤牛肉”：第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則作資產(chǎn)評估，在整個國企改革過程中，這是個核心問題;第二盤，為民營企業(yè)保留30%的股權(quán)，這就把中國建材的利益與民企老板的利益結(jié)合起來，雙方形成共同體;第三盤，就是把民企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人，讓他們繼續(xù)在所熱愛的事業(yè)中發(fā)揮作用。
中國企業(yè)研究院首席研究員李錦認為：“‘三盤牛肉’分別解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人3個產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題?！?/P>
中國建材集團在南方地區(qū)整合上百家民營水泥企業(yè)，成立了覆蓋六省一市的南方水泥有限公司，實現(xiàn)了在南方水泥市場的從無到有。
