2013年初，為鞏固山東核心區(qū)域市場(chǎng)地位，中國(guó)建材旗下企業(yè)中國(guó)聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司(下稱“中聯(lián)水泥”)聯(lián)合重組了山東申豐水泥集團(tuán)有限公司(下稱“申豐水泥”)。申豐水泥成立于2005年，地處素有“水泥窩子”之稱的棗莊市境內(nèi)。作為擁有3條日產(chǎn)5000噸熟料生產(chǎn)線、8條水泥粉磨生產(chǎn)線、水泥年產(chǎn)能800萬(wàn)噸、熟料年產(chǎn)能450萬(wàn)噸的大型水泥企業(yè)集團(tuán)，申豐水泥近幾年在外部產(chǎn)能過(guò)剩、惡性競(jìng)爭(zhēng)的擠壓和內(nèi)部管控乏力的雙重影響下，身陷“叢林”，舉步維艱：一方面，區(qū)域市場(chǎng)形勢(shì)極為嚴(yán)峻，棗莊地區(qū)產(chǎn)能過(guò)剩、供需大大失衡，企業(yè)間惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品價(jià)格一直低位徘徊，加之原燃材料價(jià)格上漲，成本壓力傳導(dǎo)不出去，企業(yè)難以盈利;另一方面，申豐水泥內(nèi)部也存在機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、人員配置不合理、管理權(quán)責(zé)不清等問(wèn)題，干部員工缺乏成本管理意識(shí)和績(jī)效導(dǎo)向意識(shí)，內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力疲軟，企業(yè)陷入虧損泥沼。
針對(duì)申豐水泥的“病癥”，中聯(lián)水泥提出了“輔導(dǎo)帶動(dòng)、優(yōu)勢(shì)再造”的整合策略，由淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)派駐輔導(dǎo)員指導(dǎo)和實(shí)施管理整合，宣貫企業(yè)文化，創(chuàng)新管理理念，優(yōu)化管理機(jī)制，打造新的申豐水泥，使其走出“叢林”，重新煥發(fā)生機(jī)。
三大效應(yīng)，換腦聚心
針對(duì)企業(yè)“病癥”選派輔導(dǎo)員是實(shí)施輔導(dǎo)員制的關(guān)鍵，淮海運(yùn)營(yíng)管理區(qū)反復(fù)甄選，將徐志森、武連峰、李洪波派入申豐水泥，實(shí)行雙層聘任，既聘任為管理層又聘為輔導(dǎo)員，其中徐志森任總經(jīng)理、武連峰任副總經(jīng)理、李洪波任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。這三人曾在中國(guó)建材所屬多家水泥企業(yè)任職鍛煉，積累了豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，且憑借出類拔萃的業(yè)績(jī)被譽(yù)為“管理能手”。此次入駐申豐水泥，三人的任務(wù)就是從文化、機(jī)制入手再造申豐水泥，使其盡快扭虧為盈。
據(jù)徐志森介紹，剛進(jìn)入申豐水泥的時(shí)候頭緒雖然很多，但開展工作的核心目標(biāo)很明確，即實(shí)現(xiàn)三大效應(yīng)：一是蝴蝶效應(yīng)，文化鑄魂——把文化理念、企業(yè)戰(zhàn)略等融合滲透到員工的心靈深處，成為自上而下示范引導(dǎo)、共同遵守的價(jià)值觀和行為規(guī)范，形成從表象到內(nèi)涵的巨變;二是鯰魚效應(yīng)，人盡其才——讓想干事者有舞臺(tái)，會(huì)干事者有機(jī)會(huì)，干成事者有待遇，進(jìn)一步激勵(lì)干部員工在干事創(chuàng)業(yè)的熔爐中百煉成鋼;三是木桶效應(yīng)，短板提升——從短板處著眼，從過(guò)程控制入手，利用現(xiàn)代化手段，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)化跟進(jìn)，成本管控精細(xì)化挖潛，工藝技術(shù)流程化改造。
清晰的思路，為申豐水泥管理整合出效益奠定了基礎(chǔ)。輔導(dǎo)員們圍繞三大效應(yīng)有針對(duì)性地制定了方案，并有條不紊地貫徹執(zhí)行。
