海螺集團(tuán)并購企業(yè)后，并不是簡單的整合，而是憑借著“以人為本”、“先進(jìn)的技術(shù)水平”和“嚴(yán)格的行之有效的管理制度”，通過技術(shù)改造、管理輸出、制度移植和文化融合，使37家重組企業(yè)煥發(fā)勃勃生機(jī)，成功地轉(zhuǎn)換成擁有先進(jìn)生產(chǎn)力的現(xiàn)代化水泥企業(yè)，轉(zhuǎn)換成環(huán)境優(yōu)美的環(huán)保工廠，促進(jìn)了水泥產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，盤活了大量國有存量資產(chǎn)和各金融機(jī)構(gòu)不良信貸，承擔(dān)了大企業(yè)的社會責(zé)任。
以人為本穩(wěn)定隊伍
在2014年8月召開的湖南海螺重組十周年座談會上，質(zhì)量控制處的何烈軍動情地說：“改制之初，由于壓力大曾想過離開，是公司領(lǐng)導(dǎo)找我談話，給我指明方向，時間證明了一切。我現(xiàn)在已經(jīng)是質(zhì)控處的負(fù)責(zé)人，再也不用為生計而發(fā)愁，在此衷心感謝海螺，我將常懷一顆感恩之心，繼續(xù)努力工作，為公司發(fā)展做出貢獻(xiàn)。”
十年前，海螺剛剛并購湖南雪峰水泥時，它還是一個職工怨氣沖天、負(fù)債累累的老國企，各種矛盾集中向海螺爆發(fā)開來，讓公司遭遇了前所未有的“劇痛”，人心動蕩不安。海螺一方面換位思考員工的困難，通過各種途徑與員工溝通，消除誤解和誤會，積極按政策對職工拖欠工資、安置工資進(jìn)行了一次性補(bǔ)償，一次性連本帶息返還雪峰之前收繳的集資建房款，同時償還了4000多萬的銀行貸款和6000多萬的拖欠鐵路運(yùn)費(fèi)，解決了企業(yè)遺留的深層矛盾;另一方面?zhèn)鬟_(dá)海螺集團(tuán)支持公司技改重建的決心和誠意。與此同時，尊重和傳承雪峰水泥的優(yōu)秀文化，一步步地實現(xiàn)兩種企業(yè)文化的融和與共振，穩(wěn)定了人心，獲得了員工的認(rèn)同。
正是因為海螺在重組過程中，一直堅持以人為本，想員工所想，急員工所需，用心去管理，才能在最短時間內(nèi)培育重組企業(yè)員工的歸屬感和創(chuàng)業(yè)激情，保證了人心穩(wěn)定，留住了一大批人才，保障了公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營。
技術(shù)改造恢復(fù)生產(chǎn)
海螺集團(tuán)擁有世界上先進(jìn)的新型干法水泥生產(chǎn)技術(shù)和余熱發(fā)電、垃圾焚燒等配套項目，對企業(yè)實施并購后，運(yùn)用自身技術(shù)優(yōu)勢，對重組企業(yè)進(jìn)行技術(shù)升級改造，淘汰落后產(chǎn)能，提高勞動生產(chǎn)率，優(yōu)化各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，穩(wěn)定生產(chǎn)運(yùn)行，為當(dāng)?shù)厣鐣?jīng)濟(jì)發(fā)展和生態(tài)文明建設(shè)作出貢獻(xiàn)。
總體而言，海螺對重組企業(yè)的技術(shù)升級改造大致分為兩個階段：
第一個階段是從建立之初到2005年，海螺兼并的企業(yè)大部分是擁有立窯和濕法窯的老企業(yè)，海螺拆除了沿江石灰石資源豐富的立窯、濕法窯，新建新型干法水泥生產(chǎn)線，同時將沿江或沿海地區(qū)的立窯和中小水泥企業(yè)改造為粉磨站，不僅更好地完善了“T”型發(fā)展戰(zhàn)略，而且淘汰了大量落后產(chǎn)能，促進(jìn)了水泥行業(yè)技術(shù)進(jìn)步，加速了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。
白馬山水泥廠原有兩條“華新型”濕法回轉(zhuǎn)窯生產(chǎn)線，海螺兼并后，改造、完善了“濕磨干燒”生產(chǎn)線，使其正常生產(chǎn)，達(dá)到預(yù)期指標(biāo);擴(kuò)建了一條日產(chǎn)2500噸熟料的預(yù)分解窯新型干法生產(chǎn)線，當(dāng)時創(chuàng)下了項目建設(shè)低投資、高效率的新紀(jì)錄;陸續(xù)建成投產(chǎn)了日產(chǎn)5000噸新型干法熟料生產(chǎn)線、年產(chǎn)160萬噸水泥粉磨系統(tǒng)、裝機(jī)容量為12000kW的余熱發(fā)電項目。通過兼并后生產(chǎn)設(shè)施的完善和技術(shù)改造，白馬廠自1997年開始盈利，為中國水泥行業(yè)國有大中型企業(yè)擺脫困境樹立了范例。
中國水泥廠創(chuàng)立于1921年9月，是我國最早投產(chǎn)的濕法水泥廠，擁有4條濕法回轉(zhuǎn)窯生產(chǎn)線和1條2000t/d干法生產(chǎn)線。2002年，海螺兼并后，關(guān)閉濕法生產(chǎn)線，改造2000t/d干法線，擴(kuò)建兩條日產(chǎn)5000噸新型干法熟料生產(chǎn)線，建成投運(yùn)了24MW純低溫余熱發(fā)電機(jī)組，產(chǎn)能規(guī)模、資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、經(jīng)濟(jì)效益、競爭實力和環(huán)保節(jié)能水平達(dá)到區(qū)域行業(yè)先進(jìn)水平，成為南京市最大的單一水泥工廠，累計上交各類稅費(fèi)10億元，使百年老企業(yè)起死回生。
江西省廬山水泥廠，原是國家大中型水泥骨干企業(yè)，海螺集團(tuán)兼并重組后，改名為廬山海螺，關(guān)閉其2條濕法生產(chǎn)線，投資擴(kuò)建了先進(jìn)的110萬噸水泥粉磨系統(tǒng)，每年吸納周邊地區(qū)粉煤灰、煤矸石、電爐渣等工業(yè)廢渣約50萬噸，增強(qiáng)了 企業(yè)競爭力，使廬山水泥廠獲得了新生。
這種例子舉不勝數(shù)，截止目前，海螺集團(tuán)共關(guān)閉重組企業(yè)濕法窯、立窯、余熱發(fā)電干法中空窯等落后生產(chǎn)線27條，在原有基礎(chǔ)上興建20余條新型干法熟料生產(chǎn)線，加快了重組企業(yè)所在地區(qū)水泥行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。
第二個階段是從2011年開始，這個階段兼并的企業(yè)大部分都是成熟的熟料基地，很多生產(chǎn)線是新型干法水泥生產(chǎn)線，改造主要是針對生產(chǎn)設(shè)備老化，工藝布局不合理、生產(chǎn)運(yùn)行不受控、安全隱患較多等實際情況，發(fā)揮海螺技術(shù)優(yōu)勢，實施恢復(fù)性技改，并針對后續(xù)運(yùn)行過程中暴露出的問題，制定更為系統(tǒng)、科學(xué)的檢修計劃和技改方案，解決制約生產(chǎn)運(yùn)行的瓶頸問題，提高運(yùn)行質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。
云南壯鄉(xiāng)水泥是海螺“十二五”期間重組的第一家公司，其2000t/d生產(chǎn)線工藝運(yùn)行狀況不穩(wěn)定，設(shè)備故障頻繁。并購后，海螺立即組織首批廣西、廣東區(qū)域的機(jī)械、電氣、質(zhì)量、工藝等專業(yè)的24名幫扶人員抵達(dá)現(xiàn)場，對生產(chǎn)線進(jìn)行了全面的檢修技改。隨后，海螺專程召開壯鄉(xiāng)水泥幫扶會，從專業(yè)部室抽調(diào)數(shù)十位管理骨干組成第二批幫扶組，深入一線，進(jìn)一步梳理生產(chǎn)過程中存在的問題，并分輕重緩急擬定整改優(yōu)化計劃，全力以赴地開展生產(chǎn)線的整改檢修。在全體員工的共同努力下，管理權(quán)交接3個月后，壯鄉(xiāng)水泥就成功地實現(xiàn)了扭虧轉(zhuǎn)盈。截至2014年9月份，熟料實物煤耗較收購前下降了21.7kg/t;噸水泥綜合電耗較收購前下降9.94kWh/t。
四合工貿(mào)公司收購初期，受生產(chǎn)配置、人員技能較差等影響，設(shè)備故障率較高，公司按照“堅持運(yùn)行，暴露問題”的思路，逐步建立了窯、磨系統(tǒng)的預(yù)檢預(yù)修體系，定期組織開展工藝、質(zhì)量、設(shè)備專業(yè)例會、四操聯(lián)動、設(shè)備故障事故的“一事一議”以及各項專業(yè)檢查及專業(yè)培訓(xùn)等，督促做好現(xiàn)場環(huán)境整治，不斷規(guī)范運(yùn)行管理。同時，結(jié)合并購公司特點，認(rèn)真落實各項技改項目，定期召開影響生產(chǎn)運(yùn)行瓶頸問題分析研討會，廣泛開展設(shè)備小改小革活動，有效解決了影響生產(chǎn)運(yùn)行的瓶頸問題，提高了設(shè)備運(yùn)行質(zhì)量，各項指標(biāo)逐步優(yōu)化。
