推薦、批注：國資委企業(yè)改革局原副局長 現(xiàn)任中國企業(yè)改革發(fā)展研究會副會長周放生
推薦語：民企向海螺員工持股學什么?
海螺是一個水泥制造企業(yè)，是一個國企改制企業(yè)，是一個骨干員工持股的混合所有制企業(yè)。民企究竟向海螺學習什么?民企具有天然的市場化機制，但由于是家族企業(yè)，是一個老板，一個主人，且往往一個人說了算。老板與員工是雇傭關系，有時勞資關系比較難處理。企業(yè)做大以后，管理難度、監(jiān)管難度越來越大。
在海螺有千千萬萬個主人。主人會好好干活，認真干活，不偷自家東西，也不允許別人偷自家東西。海螺通過員工持股將水泥變成了鋼筋混凝土。
目前許多民企也在做通過股改，讓骨干員工享有分紅收益，甚至擁有股權，變一個主人為眾多主人。這些民企股改后效果明顯，在當前經(jīng)濟下行的時期，利潤逆勢增長，許多股改民企利潤增長可達到30%-80%。北京“四季民?！笨绝喌昃褪莻€例子，這個烤鴨店總是要排隊40分鐘左右才能吃上飯，而附近的許多烤鴨店卻門庭冷落。
國企的監(jiān)管結構是世界上最復雜的，該發(fā)生的還是發(fā)生了，最主要的問題是“主人”缺位，無人對企業(yè)最終的結果負責。很簡單，主人不偷自己家東西，通過中石油等腐敗案說明，國企改革就是要解決這個問題。
員工持股經(jīng)典案例：海螺靠這點將效率提高50%
口述：海螺集團總經(jīng)理任勇
海螺集團內部總結有三點經(jīng)驗給大家分享：
1. 好戰(zhàn)略。首先是省委省政府的支持，其次發(fā)展得益于其超前的戰(zhàn)略眼光，用“海螺人”自己的話說，成功的最大秘訣在于“先扣扳機后瞄準”，20多年來踏踏實實做水泥。
2. 好班子。海螺有一個給力的穩(wěn)定的領導班子，十幾年基本沒有變化，戰(zhàn)略為先，大家一干到底，有些國企領導今天換明天換，規(guī)劃變化太快，但是我們的領導班子一直很穩(wěn)定。
3. 好管理。內部精細化管理，海螺食堂的師傅都有標準化要求，類似的勞動崗位有清晰的數(shù)量和質量目標，干不到就考評排序，而技術創(chuàng)新也跟上了產(chǎn)業(yè)變化的脈搏，高耗能產(chǎn)業(yè)轉型節(jié)能，垃圾焚燒改生活垃圾處理等。
員工持股難點一：
中小型民營企業(yè)，特別是傳統(tǒng)行業(yè)，經(jīng)常面臨著充分競爭，有沒有搞內部體制激勵改革，有時會猶豫不決，擔心負面影響。
海螺集團從一個純國有企業(yè)，發(fā)展成為國有控制的股權多元，多種經(jīng)濟成份并存的共和經(jīng)濟體。現(xiàn)擁有海螺水泥、海螺型材、海螺創(chuàng)業(yè)三家上市公司，集團所有的企業(yè)有203家，員工5萬多人，在第一次改制的時候，持股員工是7758人，第二次獎勵了2477人，第三次是8500人。其實，改不改有很大區(qū)別，改之前員工不會從心里管公司的生產(chǎn)經(jīng)營，持股了他們會很關心，責任心明顯增強，問我們的錢用到哪里去了?
員工從身份上也有區(qū)分，對于國有企業(yè)，沒有改制前要解聘，會引發(fā)很多不滿，改了完全按勞動合同法，就有理有章了。我們最典型的是，之前出現(xiàn)偷拿卡帶，現(xiàn)在馬上就有人管。
談到可能出現(xiàn)的負面影響，在前幾次股權分配時，員工還有給國資委寫信的，輿論壓力可想而知，但關鍵是把企業(yè)做好，一旦出現(xiàn)虧損或者下滑的話，那聲音就來了。
批注①
員工成為主人標志是什么?是不是持了股就一定是主人，我說的主人不是外界能夠看到的，是自己有這種感覺，在于員工的收入中工資性收入與分紅性收入的比價、比例。那么如果員工的收入是以工資性收入為主，他基本是打工的，就是分紅是一個獎勵、補充，如果員工的收入以分紅性收入為主，他就是主人，就是工資性收入是少數(shù)的少量的，而分紅性收入為主，他就是主人。
那么這種分紅就是自我激勵是分享自己的勞動成果，他就有主人的感受主人公的精神，主人的態(tài)度，就自然就產(chǎn)生了。再加上我們的教育我們的培訓在這個基礎上。不解決內因這個是不行的。
2000年至2002年，由于國家宏觀調控，政策收緊，提出了三年不產(chǎn)新項目，銀行不提供新的貸款，處于發(fā)展起步階段的海螺建廠，當時面臨的困難很多，負債率高，融資難，隊伍部門壓力非常大。所有銀行對水泥銀行的貸款也是收的很緊，因為水泥是高風險行業(yè)。
安徽省當時下發(fā)了一個文件，就是《安徽省國有控股參股公司內部子公司的一個戰(zhàn)略辦法》，經(jīng)省政府批準，我們7758名員工以現(xiàn)金出資的方式，通過集團工會積極參股。同時我們又受讓了投資建廠持有的31.8%的銅陵海螺股份，當時銅陵水泥廠是一個工程，投資了三年也沒有運營，最后國投把把它的股份低價轉給我們員工。
2006年海螺被中國證監(jiān)會列入首批試點企業(yè)，根據(jù)文件精神，為了提高上市公司的運營質量，減少關聯(lián)交易，規(guī)范公司運作，按照中國證監(jiān)會定向增發(fā)收購管理辦法的要求，海螺水泥實施了定向收購7000名員工的所持有的股份。原來我們股份是通過四個子公司，或者通過定向增發(fā)把新一輪的股份搬到上市公司，2007年4月順利完成，廣大員工的利益與上市公司整體利益保持一致，并通過資本市場放大。
員工持股難點二：
誰來持股，是管理層持股或是技術骨干持股，還是全體員工持股。另一個棘手問題持股比例，劃分依據(jù)標準界定的分寸，持股較多、將要脫離一線的老員工和新員工如何平衡。
2003年完成了海螺集團改制，是具有里程碑意義的。海螺集團公司由省屬國有制改為多元持股，省投資集團擁有51%的股權，海創(chuàng)公司擁有19%的股權為社會法人。經(jīng)批準在改制中，職工解除國有勞動關系的經(jīng)濟補償，或獎勵性工資，本著自愿的原則可以作為出資。以集團經(jīng)營層和七個自然人，再加上集團工會或下屬子公司寧波白馬和型材三個集團，我們設立了海創(chuàng)公司，海創(chuàng)公司決策組織結構和經(jīng)營力度完全獨立的，所以當時改制的時候，有些員工說我不想拿錢去作為注冊資本，把錢給了就可以走人。
批注②：
海螺的改制實現(xiàn)職工身份置換，最徹底的做法，就當時兌現(xiàn)完之后，完全重新簽合同，而我們有些企業(yè)是走的職工先兌現(xiàn)，不走的先不給，然后你什么時候走再給，不走就不給了，到退休就不給了，這種做法我們也允許，我們的政策也允許。但是后面的做法跟你們現(xiàn)在的做法在機制上面是不一樣的，這個你們當時是做得最徹底的。
改制過程中，根據(jù)省常委會會議紀要和省長干部會議紀要，要求集團公司經(jīng)營層獎勵工資性期權30%作為獎勵經(jīng)營層(6173.9萬元)，其中再30%是獎勵給個人(1851.96萬元)。
經(jīng)營班子提出把省政府獎勵給班子和法人代表的6173萬元獎勵給公司中層管理人員，并提交集團公司職工代表大會，依據(jù)管理人員的能力和業(yè)績大小。
我們海創(chuàng)公司是民營的，并用這些股權來獎勵海螺水泥、海螺建材這些員工，這也是我們國家激勵制度的首創(chuàng)。
2013年12月，海創(chuàng)公司就是我們自己員工的公司，也在香港成功掛牌上市，募集資金41.3億港元。
上市同期，省委巡視組報告審計廳也提出要求，你們海螺集團老員工要退休了，新員工進來以后有沒有股份?以此為契機，我們分批對一萬多名年輕的技術骨干，還有集團的一些工作者，實施了股份激勵。最近我們又做了一次員工股權激勵，獎勵了8500多人，現(xiàn)在總共有20000多人。通過股權的激勵是我們廣大員工的從資本市場享受到企業(yè)改革成果，建立了國家企業(yè)員工利益共同體，促進了企業(yè)的穩(wěn)定和持續(xù)健康發(fā)展。
批注③：
那么骨干為主的員工持股制度，解決了員工為誰干活的問題，這個明顯，就是海螺的改革的一個核心問題就是實行了管理層、科技業(yè)務骨干為主的員工持股，那么這樣的員工持股它解決了為誰干活的問題。這個怎么理解?咱們稍微遠一點，農(nóng)村改革。農(nóng)村改革就解決了農(nóng)民原來不知道為誰干活到知道為自己干活就解決了這么一個問題。農(nóng)業(yè)給自己干活了，那什么問題都解決了吃飽飯的問題就解決了。
那么企業(yè)改革這個問題沒解決，就是員工為自己干活成為企業(yè)的主人這個問題沒解決，所以我們就應該提出耕者有其田、勞者有其股，通過改革讓員工從為別人干活打工到為自己干活，員工從職工變成主人，這是改革的關鍵。海螺現(xiàn)在是五萬多人，持股的接近兩萬多人，后面的兩次是獎勵股份，不是他們拿錢買的吧，骨干員工成為主人，就是虛擬主人當家作主。
員工持股難點三：
公司保持持續(xù)性發(fā)展，具有長期投資價值，但如果公司發(fā)展不好怎么辦?出現(xiàn)虧損怎么辦?
國企改革是一項復雜的系統(tǒng)工程，不同問題和矛盾交織在一起，必須要有改革地魄力和強烈地意識，主動作為和敢當，敢于突破。我們的改革并不是在企業(yè)非常困難的時期，不是我們不搞企業(yè)就要倒閉，而是居安思危來實施的自我突破。
海螺的改制引起社會廣泛的關注，褒貶不一，見仁見智。大家從網(wǎng)上也可以了解到海螺集團的改制也有不同的聲音，特別是我們一些離職員工，當初2002年、2003年離開海螺的這些員工，那時候公司很困難，但現(xiàn)在海創(chuàng)上市了，在這個方方面面的阻力下，海螺決策層是敢于擔當，經(jīng)受了嚴重的考驗，堅持不懈的推進員工持股探索。如果一個領導者在改革過程中不能承擔這些阻力 或者壓力的話，改制肯定是很難走下去的。
批注④：
企業(yè)家的擔當是關鍵，因為當時做改制其實是面臨著非常多的問題，當時尤其是很多職工不理解不接受。我舉個最典型例子，就是東方電器，東方電器自動的工廠，東方工廠，尤其輔業(yè)改制，還不是省里改制，那職工把他們家圍的從一樓到六樓全是職工，最后就已經(jīng)甚至到矛盾很激烈的程度了，甚至保衛(wèi)處都跟著他，班子里面討論的時候，除了他以外，除了一把手以外都不干了，都退了。
國家也沒說必須得干，但是在那種情況他是堅持了，現(xiàn)在效果出來了。那么你們當年肯定面臨這些問題，不會這么容易也不會這么輕松，所以這個時候就是你們這些企業(yè)家的擔當。那什么是企業(yè)家，就是天塌下來他扛著。
