9月5日上午，福能集團(tuán)公司林董事長金本與華潤水泥控股公司董事局主席周龍山一行專題聽取建材控股和福建水泥總經(jīng)理何友棟工作匯報(bào)，福能集團(tuán)公司副總經(jīng)理黃友星，華潤水泥控股公司副總裁張應(yīng)中、黃挺以及雙方相關(guān)部門負(fù)責(zé)人，建材控股和福建水泥班子成員一同參加了匯報(bào)會。
今年以來，福建水泥在市場需求低迷,價格下行壓力之下，公司面臨變革的挑戰(zhàn)、能力的挑戰(zhàn)、生存的挑戰(zhàn)，公司新的管理層凝心聚力，積極應(yīng)對，從急待解決的問題入手，全面落實(shí)董事會確定的目標(biāo)任務(wù)，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以績效考核為抓手，以管理創(chuàng)新為驅(qū)動，不斷夯實(shí)基礎(chǔ)管理，基地短板指標(biāo)有顯著改善。今年1—8月，該公司熟料標(biāo)煤耗、熟料綜合電耗、水泥綜合電耗同比分別下降8.59kg/t、5.87kwh/t、5.77kwh/t;著力降本減虧控虧成效明顯，該公司熟料成本、散水泥成本同比分別下降39.83元/噸、36.4元/噸，利潤總額在水泥平均售價較上年同期下降40.81元/噸的困難下實(shí)現(xiàn)同比減虧1848萬元。
會上，雙方股東對福建水泥新管理團(tuán)隊(duì)到位的6個月時間內(nèi)，所作的大量工作、取得的業(yè)績給予充分肯定，一致認(rèn)為：工作很滿意，團(tuán)隊(duì)很努力，發(fā)展有希望。同時，就福建水泥提出的相關(guān)問題進(jìn)行逐一分析，共商良策，并提出除了針對性的解決思路和方案。
林金本董事長重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了三個方面意見：
一、如何看待福建水泥當(dāng)前的蕭條。林董指出，現(xiàn)在的虧損是經(jīng)濟(jì)大環(huán)境決定的，是市場的不可抗因素造成了整個建材行業(yè)的蕭條;福建水泥銷售、采購等問題亟需解決;同時，在小規(guī)模水泥企業(yè)接連消失、強(qiáng)勢企業(yè)把控市場的挑戰(zhàn)下，要抓住這個促進(jìn)成長的好機(jī)會。
二、如何看待股東雙方的重組。林董認(rèn)為，面對當(dāng)前的虧損，股東雙方都承受著巨大的壓力，但這是股東雙方戰(zhàn)略發(fā)展的選擇，在這個大方向上出現(xiàn)的問題和困難都是可以克服和解決的。對華潤水泥來說，既然有了福建大區(qū)，就必須要做大做強(qiáng);對福能集團(tuán)來說，進(jìn)行重新整合和學(xué)習(xí)提升是當(dāng)前的必由之路。華潤水泥和福能集團(tuán)合作后，水泥板塊的產(chǎn)能達(dá)到2000多萬噸，福建水泥優(yōu)良的礦山資源在區(qū)域布局的優(yōu)勢，形成了雙贏合作的巨大優(yōu)勢。相信歷史會證明股東雙方的重組是正確的，發(fā)展和前進(jìn)過程中產(chǎn)生的問題都是可以解決的。
三、如何推動下一步工作。林董強(qiáng)調(diào)：1、文化要大融合。作為福建的水泥企業(yè)，要認(rèn)清當(dāng)前轉(zhuǎn)型的需要，積極圍繞華潤水泥的戰(zhàn)略和文化進(jìn)行管理。在人員調(diào)整上，要全力按照市場化的管理模式進(jìn)行操作，步驟上要結(jié)合實(shí)際穩(wěn)步進(jìn)行。2、兩個現(xiàn)狀要大改變。一要抓住銷售管理這個“龍頭”，做好銷售體系、制度建設(shè)，在管理和監(jiān)督的方面要有措施和手段。同時，要積極和華潤水泥福建大區(qū)進(jìn)行協(xié)同，拓展市場。二是資金問題要落實(shí)，建議成立專題小組，抽調(diào)股東雙方專業(yè)骨干，在合法合規(guī)方面進(jìn)行研討，協(xié)商解決資金問題，改變現(xiàn)狀。3、市場要大合作。包括加強(qiáng)與政府交流合作、與競爭對手的合作、供應(yīng)鏈要大合作等，推動資產(chǎn)重組，要充分考慮股東雙方的品牌價值。
周龍山主席就進(jìn)一步提升工作成效提出了三點(diǎn)工作建議：
一、海峽水泥是福建水泥目前亟需解決的問題，是現(xiàn)實(shí)問題、也是最困擾的問題，我們不單單要從經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)、銷售等單方面考慮，更要系統(tǒng)地去思考。海峽水泥要“點(diǎn)火”，必須充分協(xié)調(diào)好資金、法律、章程、股東的問題，建議雙方法務(wù)部門共同商討對策，規(guī)避法律風(fēng)險。
二、關(guān)于海峽水泥的生產(chǎn)，涉及到系統(tǒng)的操作問題，建議先“點(diǎn)火”。華潤水泥要充分考慮企業(yè)未來創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力等情況，是否可以說服金融機(jī)構(gòu)置換福能的股東貸款。同時要和德化縣政府商討達(dá)成共識，在政府的見證下，解決企業(yè)和股東雙方的困難、解決歷史遺留的問題，解決繼續(xù)投資可能造成的國有資產(chǎn)問題、就業(yè)等社會問題。關(guān)于寧德建福的問題，可以跟海螺水泥談判達(dá)成共識，階段性合作以謀求長遠(yuǎn)的利益發(fā)展。
三、關(guān)于大合作的問題，從華潤水泥的管理來說，企業(yè)未來的走向是以實(shí)現(xiàn)管理本土化為導(dǎo)向的。要培養(yǎng)出核心的價值觀和共同的文化，用當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)利益的最大化，共同為福建的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，為社會造福，絕不會“用一種人換另一種人，用一種文化換另一種文化”。
最后，周主席指出，企業(yè)的未來是很有希望的，盡管當(dāng)前有各式各樣的問題，但是從長遠(yuǎn)來說，都是可以去實(shí)踐解決的。
